A IMPORTÂNCIA DO KAISEN E KANBAN NO PROCESSO GERENCIAL
O Kaisen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos próprios funcionários, atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e rápida.
A grande força do Kaisen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos.
Princípios do Kaisen:
• Dar ênfase ao cliente;
• Promover melhoramento contínuo;
• Reconhecer os problemas abertamente;
• Promover a abertura;
• Criar equipes de trabalho;
• Gerenciar projetos através de equipes de trabalho;
• Alimentar o processo de relacionamento correto;
• Desenvolver a autodisciplina;
• Informar a todos os funcionários;
• Capacitar todos os funcionários.
Kaisen de Manufatura: O Kaisen foi criado e desenvolvido para melhoria nas áreas de Manufatura. Tem como foco principal identificar melhorias no processo produtivo através da eliminação de desperdícios de forma reduzir o tempo de ciclo do processo e aumento de produtividade.
Para atingir aos objetivos de melhoria tem como foco a redução de inventário, eliminação de gargalos de processo, balanceamento das operações, otimização da relação mão de obra e máquinas e o aumento do valor agregado das atividades.
No Kaisen são aplicados aos processos conceitos como: Mapa do Fluxo de Valor, Takt Time, Kanban, Just in Time, Nivelamento de Produção, JIDOKA, Set up rápido, 5S, TPM, Célula de Manufatura, etc.
Kaisen de Indicadores: Implementa os processos necessários para medir e coletar dados de forma a compor o sistema de indicadores chave como base para gerenciar o programa de melhoria da empresa. Os principais objetivos a serem buscados pelo Kaisen de Indicadores são:
• Estabelecer Novos Processos de Medição;
• Estruturar indicadores completos e confiáveis;
• Definir métodos e procedimento para coleta de dados;
• Estabelecer responsabilidades;
• Treinar equipes e responsáveis na obtenção e consolidação dos dados;
• Estabelecer métodos de medição financeira dos indicadores;
• Definir gráficos e relatórios gerenciais;
• Processos de análise crítica nos relatórios.
Na prática é implementada uma estratégia desenhada do topo para baixo, mas executada de baixo para cima, envolvendo todos os colaboradores da empresa. Eliminar o desperdício (tudo o que o cliente não está disposto a pagar), e aumentar a eficácia dos resultados de um modo consistente com procura de ganhos a médio e longo prazo, constitui um objetivo permanente de toda a equipe.
A metodologia Kaisen leva à implementação de um novo paradigma de organização do trabalho focalizado na criação de fluxo (movimentação) de materiais e de informação, no trabalho puxado em função das necessidades dos clientes, no zero defeito e no zero acidente.
As organizações que conseguem pôr em prática este novo paradigma alcançam uma vantagem competitiva extraordinária conseguindo atingir um grau de excelência operacional.
Kanban: Segundo (Gross and McInnis 2003), o kanban foi inventado na Toyota entre o final da década de 40 por Taiichi Ohno para minimizar os custos com o material em processamento e reduzir os estoques entre os processos.
O kanban é uma ferramenta de controle do fluxo de materiais no chão de fábrica. Ele é um sinal visual que informa ao operário o que, quanto e quando produzir. Sempre de trás para frente, puxando a produção. Não só isso, ele também evita que sejam feitos produtos não requisitados, eliminando perdas por estoque e por superprodução. Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais clássica que é um cartão, até uma forma mais abstrata como o kanban eletrônico. O fundamental é que o kanban transmita a informação de forma simples e visual e que suas regras sejam sempre respeitadas.
De acordo com seu idealizador, (Ohno 1997), a funções do kanban são:
• Fornecer informação sobre apanhar ou transportar;
• Fornecer informação sobre a produção;
• Impedir a superprodução e transporte excessivo;
• Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias;
• Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz;
• Revelar os problemas existentes e manter o controle dos estoques.
Como dito anteriormente, o kanban possui certas regras que devem respeitadas para seu eficaz funcionamento. De acordo com (Ohno 1997) e com (Colin), são elas:
• O processo subseqüente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessários nas quantidades certas e no tempo correto;
• O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente;
• Nenhum item pode ser produzido ou transportado sem um kanban;
• Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte;
• O número de kanbans deve ser minimizado continuamente.
Assim, essa ferramenta, fundamental no sistema just-in-time, substitui a tradicional programação diária da produção assim como as atividades de controle e acompanhamento do status da produção. Os supervisores deixam de perder tempo fiscalizando os operários para realizar atividades que agregam valor, lidar com as exceções ocorridas e melhorar o processo continuamente (Gross and McInnis 2003).
Segundo (Corrêa apud Colin), um fator bastante citado para a eficácia da implementação dessa técnica é que a demanda seja estável até certo nível e que a flexibilidade de faixa da variedade de produtos oferecidos ao mercado deveria ser pequena.
Kanbans de Produção: são usados para determinar a fabricação de um item.
Kanbans de Transporte: também conhecidos como kanbans de movimentação, ou kanbans de requisição, são utilizados na movimentação de material entre células de produção distantes entre si, entre local de produção e armazém ou qualquer outro caminho pelo qual o produto deverá ser transportado somente por uma pessoa designada para esse fim. Dessa maneira, os operários mais especializados dedicam mais tempo em atividades de produção e montagem que agregam valor ao produto.
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